第1章　客户及客户管理概述

学习目标

【知识目标】

• 掌握客户的定义，了解客户与消费者、顾客的区别

• 掌握客户的分类方法

• 掌握客户价值的含义

• 加深对客户在客户管理中的重要作用的理解

【能力目标】

• 理解企业应如何树立以客户为中心的现代管理理念，并掌握客户管理的内容和方法

• 掌握客户价值分析的方法

导入案例

东方饭店客户关系管理案例分析

于先生因公出差到泰国，下榻在东方饭店，由于第一次入住时良好的饭店环境和服务给他留下了深刻的印象，于是他第二次入住了。入住的第二天早上，当他走出房门准备去餐厅时，楼层服务生恭敬地问道：“于先生是要用早餐吗？”于先生很奇怪，“你怎么知道我姓于？”服务生说：“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊，因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。

于先生高兴地乘电梯到餐厅所在的楼层，走出电梯门后，餐厅的服务生并没有看他的房卡，就直接说：“于先生，里边请”。于先生更加疑惑了，“你也知道我姓于？”服务生回答：“上面电话刚刚下来，说您已经下楼了。”如此高的效率让于先生再次大吃一惊。

于先生刚进餐厅，服务小姐就微笑着说：“于先生还要老位置吗？”于先生的惊讶再次升级，心想：“尽管我不是第一次在这里吃饭，但距离上次也有一年多了，难道这里的服务小姐记忆力那么好？”看到于先生惊讶的目光，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过计算机记录，您去年8月8日在靠近第二个窗口的位子用过早餐。”于先生听后兴奋地说：“老位子，老位子！”服务小姐接着问：“老菜单，一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”现在于先生已经不再惊讶了，“就要老菜单！”于先生已经兴奋到了极点，这次早餐给他留下了深刻的印象。

给于先生上菜时，服务生每次回话都退后两步，以免自己说话时唾沫不小心飞溅到客人的食物上。这是在美国最好的饭店里都没有过的一次早餐经历，就这样给于先生留下了终生难忘的印象。

此后三年多，于先生因业务调整没再去泰国。可是在于先生今年生日的时候突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡：亲爱的于先生，您已经三年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您！今天是您的生日，祝您生日愉快！看完贺卡，于先生热泪盈眶，激动不已……

虽然泰国的经济在亚洲算不上很发达，但东方饭店无微不至的人性化服务堪称亚洲饭店之最，该饭店几乎天天客满。迄今为止，世界各国的20多万客人曾经入住过那里，不提前一个月预定很难有入住机会，而且客人大多来自西方发达国家。

启示：很多企业都已经建立起了自己的客户关系管理系统，但真正能做到东方饭店这样的还并不多见，究其原因关键是很多企业没有在内心深处去思考如何去贯彻执行。企业应该将客户服务贯穿于所有经营环节，形成一种企业文化。

1.1　客户的概念和基础知识

随着竞争的加剧，企业的经营管理模式转向以客户为中心，以实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式。良好的客户关系是企业得以生存与发展的重要资源，企业为了获得满意的客户关系就必须有效地实施客户关系管理。

1.1.1　客户的概念

1．什么是客户

“客户”一词由来已久，在我国古代，客户泛指那些流亡他乡，没有土地以租佃为生的人，后来指代由外地迁来的住户。随着商品经济的产生和发展，与工厂企业来往的主顾、客商被称为客户。“客户”成为承接价值的主体，通过货币的付出获得使用价值，也就是要达到相应需求或满足，客户成为需求的载体或代表。

现代企业管理中，客户是企业的利润之源，是企业的发展动力，很多企业将“客户是我们的衣食父母”作为企业客户管理的理念。那么，到底什么是客户呢？在西方的论著中，顾客（Customer）和客户（Client）是两个不同的概念。尽管顾客与客户都是购买和消费企业产品的人或者组织，但两者最大的区别就在于，顾客只是“没有名字的一张脸”，而客户的资料却很详尽地保存在企业的信息库之中。从这个意义上来讲，客户与供应商之间的关系比一般意义上的顾客更为亲密。在客户管理时代，一个非常重要的管理理念就是要将顾客视为“客户”，而不再是“一张没有名字的脸”。在现代营销管理的理念中，顾客与客户是有区别的，顾客可以由任何人或机构来提供服务，而客户则主要由专门的人员来提供服务。也就是说，客户是针对特定的某一类人或者某一个细分市场而言的。因此，也可以说客户是顾客的一部分，是从顾客中提升而来的。

英语中的“Customer”，可以翻译为“顾客”、“消费者”或“客户”，尽管它们是不能完全等同的，但也有许多相似的地方。

消费者是指为个人或家庭需要而购买或使用商品和接受服务的社会成员。消费者应具备以下几个条件：第一，消费者的消费应当是公民为生活目的而进行的，如果消费的目的是用于生产，则不属于消费者范畴；第二，消费者应当是商品或服务的受用者；第三，消费的客体既包括商品，也包括服务；第四，消费者主要是指个人消费。

“顾客”是一个比“消费者”更大一些的概念，凡是接受或者可能接受任何组织、个人提供的产品和服务的购买者，包括潜在购买者都能成为顾客。在这个意义上讲，顾客不仅仅指个体，同时也包含企业、政府等团体组织。其购买对象不仅包括用于消费者生活的物品和服务，也包括用于生产的各类生产资料和服务。随着营销理论的发展，顾客的概念也进一步延伸，顾客被分为两类：外部顾客和内部顾客。外部顾客（External customer）包括最终消费者、使用者、收益者或采购方。内部顾客（Internal customer）包括股东、经营者、员工，如在一道生产线中，接收上道工续的产品的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。上一道工续也是员工，当然也是顾客，是公司的顾客。产品的实现目标不同，顾客也不同，顾客是相对而言的。

客户的意义则更为广泛，可以说客户就是所有本着共同的决策目标，参与企业决策制定并共同承担决策风险的个人和团体。也就是说，客户既包括购买企业产品或服务的顾客，也包括企业的内部员工、合作伙伴、供应链中上下游伙伴，甚至包括本企业的竞争对手。因此，就客户关系管理的角度而言，客户不仅仅是顾客，在一切与企业经营有关的环节中与企业有互动行为的单位或个人都是该企业的客户。

在现实工作和生活中，顾客与客户这两个词常常同时使用。两者之间的联系与区别是在客户管理理论研究中需要解决的问题。除了上述的区别之外，顾客与客户在一些具体环节有着较为显著的区别。

2．顾客与客户的共性和区别

（1）顾客与客户的共性。顾客与客户都是购买或享受产品（服务）的组织和个人。

（2）顾客与客户的区别。

① 稳定性。客户比顾客购买的稳定性要大得多。

② 主动性。在总的购买次数里，顾客的主动性较高；而在具体的购买者的交易次数里，客户的主动性较高。

③ 交易的次数。大多数顾客是一次性交易，而客户是多次购买。

④ 数量等方面。一般而言，客户购买的数量多于顾客。

⑤ 时间性。客户与企业之间比顾客与企业之间有更长期的业务关系。

⑥ 产品或服务的提供。顾客可由任何人或机构提供产品或服务；而客户主要由专门人员提供产品或服务。

⑦ 客户一般在提供产品或服务的企业那里有其信息资料，而顾客往往是没有的。

3．对客户的再认识

客户管理中的客户其内涵已经扩大化，在关系营销中甚至将公司内部上流程与下流程的工作人员都称为客户。因此，可以这样定义：客户是接受企业产品或服务，并由企业掌握其有关信息资料，主要由专门的人员为其提供服务的组织和个人。客户的含义可从以下几个方面来理解。

（1）客户不一定是产品或服务的最终接受者。处于供应链下游的企业或个人是上游企业的客户，他们可以是批发商、零售商或中介商，而最终的接受者可能是消费产品和服务的人或机构。

（2）客户不一定是用户。处于供应链下游的批发商、零售商或中介商是生产商的客户，只有当他们消费这些产品和服务时，他们才是用户。

（3）客户不一定在公司之外，内部客户被日益引起重视。人们习惯于为企业之外的客户服务，而把企业内的上、下流程工作人员和供应链中的上、下游企业看作是同事或合作伙伴，从而淡化了服务意识，造成服务的内外脱节和不能落实等问题。

（4）客户一定在公司存有相应的资料。企业尤其是许多服务性企业会将客户的信息资料建成数据库，以便提供服务和发展业务，而一般意义的顾客则大多在企业中没有资料。

（5）客户是所有接受产品或服务的组织和个人的统称。在现代客户观念指导下，个体的顾客和组织的客户都可称为客户，因为无论是个体或是组织都是接受企业产品或服务的对象，而且从最终的结果来看，“客户”的下游还是客户。因此，客户是相对于产品或服务提供者而言的，他们是所有接受产品或服务的组织和个人的统称。

1.1.2　客户的细分

【案例1.1】 某商业银行的客户细分

某商业银行对零售类个人客户进行细分，实施差别化的营销与服务。该银行深圳分行就创办了“金牛理财中心”，推出客户分层次服务办法，使理财中心成为营销零售业务的集中场所。该银行深圳福田支行根据其“50%的储蓄存款来源于该行不到1%的大户”这一情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生，在其理财中心推出了客户分层次服务办法，将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP客户三个等级（VIP客户标准为：日均存款100万元或个人资产200万元以上客户），理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等，客户等级不同享受的服务不同。该行还将目前没有业务往来的重点公司客户的重要岗位人员以及证券大户、保险公司VIP客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人等作为潜在的VIP客户进行重点服务。

案例分析：企业进行有效的客户细分，能够更有针对性地提供客户服务，为企业创造客户价值，提高企业利润。在某种意义上说，客户细分是实施客户关系管理的基础。

1897年意大利经济学家帕累托提出了二八法则，这一法则在经济和社会生活中得到了广泛的应用。对于企业而言，企业利润的80%来自约20%的重要客户，而其余80%的客户对企业来说是微利的甚至是无利可图的。如一些统计表明，23%的男子消耗了约81%的啤酒；17%的家庭购买了79%的咖啡产品。此外研究还发现，在一个企业的客户群体中，30%的客户带来了50%的利润，这些客户热衷于企业的各种促销计划，一旦发现无法获得任何优惠，就有可能选择其他提供有优惠的企业。

因此，不同的客户能够为企业提供的价值是不同的，企业要想知道哪些是企业最有价值的客户，哪些是企业的忠诚客户，哪些是企业的潜在客户，哪些客户容易流失，哪些客户最具有成长性，就必须对客户进行细分。区分不同的客户，针对不同的客户采取不同的营销策略，能够帮助企业获得最大程度的利润水平。此外，客户的细分能够使企业所拥有的高价值的客户资源显性化，使企业能够就相应的客户关系对企业未来的盈利影响进行分析，从而为企业决策提供依据。

企业可以利用信息技术来搜集客户信息，建立客户数据库，经过对现有客户数据的分析、整理，识别每一个具体客户，进而找出具有多个相同或相似需求特点的客户群体，合理地划分客户类型，更有效地实现企业的经营目标。所谓客户细分，就是指根据客户的价值、需求、偏好等综合因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品和服务以及营销模式。在实际中，按照客户的消费行为、购买方式、客户的规模、客户忠诚度等不同的分类标准，可以把客户分成不同类型。

1．根据客户与企业的关系划分

购买者购买企业产品或服务的目的并不相同，因此，其与企业形成的购买关系也就不同。可以根据客户与企业的关系对客户进行细分，来帮助企业充分认识到自己客户的特点，从而对不同的客户采取不同的策略。

（1）消费者客户，也就是购买企业最终产品或服务的直接消费者，通常是个人或家庭，又称“最终客户”或“终端客户”。这类客户通常情况下数量众多，但消费额一般不高，企业往往最为关注，付出精力很大，但是很难使这类客户满意。

（2）中间客户。中间客户购买企业的产品或服务，但他们并不是产品或服务的直接消费者，他们将购买来的产品或服务附加到自己的产品或服务上，再进行销售。他们是处于企业与消费者之间的经营者，经销商就是典型的中间客户。

（3）内部客户。企业（或联盟企业）内部的个人或业务部门，他们需要企业的产品或服务以实现他们的商业目标，这通常是最容易被企业忽略的一类客户，他们也是最具长期获利性的客户，企业员工应该是企业较为重要的内部客户。

（4）公利客户。公利客户是代表公众利益，向企业提供资源，然后直接或间接从企业获利中收取一定比例费用的客户。公利客户的典型例子是政府、行业协会和媒体。

2．根据客户对企业的价值大小划分

企业可以按客户对企业利润的重要程度区分自己的客户，将客户分为贵宾型客户、重要型客户、普通型客户。按照二八法则，贵宾型客户、重要型客户共占客户总量的约20%，而这部分客户为企业创造的利润大约为80%。在80%的普通型客户中，还可以进行进一步划分，找出其中不能为企业创造利润或创造利润很少，但消耗着企业许多资源的客户，采取相应措施，使其要么向重要型客户转变，要么中止与企业的交易，从而减少企业不能创造利润的资源消耗。如在现实中有的银行对交易量很小的个人客户，采取提高手续费的形式促使其到其他银行办理业务。图1-1所示为客户金字塔结构。

图1-1　客户金字塔

（1）贵宾型客户。对企业而言这类客户数量最少，但是其消费额占企业销售额总量的比例非常大，对企业销售贡献的价值最大。

（2）重要型客户。这类客户是指那些除了贵宾型客户之外，消费额所占比例较大，能够给企业带来较高利润的客户。

（3）普通型客户。这类客户人数众多，但是消费总量不大，能为企业带来的利润不多，甚至有可能给企业带来的利润不抵所消耗的企业资源，导致企业很少或不能够从他们身上盈利。

【案例1.2】肯德基的客户划分

肯德基是以回头率来划分客户的，认为消费越多对企业的价值就越大。其将客户分为重度消费者，即一个星期来消费一次的；中度消费者，大约一个月来消费一次；而半年消费一次的算是轻度消费者。重度消费者占全部消费者的30%～40%，对于他们来说，肯德基和他们生活的环境、习惯相联系，并逐渐成为他们生活中的一部分。

对重度消费者，肯德基的策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望；而对于轻度消费者，调查发现，许多人没有光临肯德基店的最大原因是购买的不便利性，这只有通过不断地开设新店来实现了。

3．根据客户的忠诚度划分

客户对企业忠诚度不同，对企业利润的贡献大小也不同。因此，按照客户对企业的忠诚度进行客户分类，针对不同客户采取不同的措施，不断提高客户的忠诚度是十分必要的。

（1）忠诚客户，是指对企业的产品或服务有全面深刻的了解，对企业以及企业的产品或服务有高度信任感和消费偏好，并与企业保持着长期稳定关系的客户。

（2）老客户，是指与企业有较长时间的交易，对企业的产品或服务有较深了解，但同时还与其他企业有一定交易往来的客户。

（3）新客户，是指刚刚开始与企业有交易往来，但对企业的产品或服务缺乏较全面了解的客户。

（4）潜在客户，是指对企业的产品或服务有需求，但目前尚未与企业进行交易，需要企业大力争取的客户。

客户的忠诚度与企业和客户交易的时间长短及次数是正相关关系，只有忠诚客户才能长时间、高频率地与企业进行交易。而随着与企业交往时间的增加，客户对企业的产品或服务的了解程度也会不断加深，如果其购买或消费体验一直保持满意，那么客户就会忠诚于企业及其产品或服务。企业的营销措施适当，能够让客户满意，就能赢得客户的信任和支持，潜在客户可以转变为现实的新客户，新客户可转变为老客户，老客户可转变为忠诚客户。反之，企业的营销措施如果不能令客户满意，甚至损害了客户利益，客户会出现反向变化，减少、中止或彻底终止与企业的交易。

4．根据客户与企业所处关系划分

（1）非客户，是指那些与企业没有直接的交易关系，不可能购买企业的产品或服务的群体。

（2）潜在客户，是指那些与企业没有直接的联系但是对企业的产品或服务有需求或者有欲望，并且有购买动机和购买支付能力，但购买行为还没有发生的人群。

（3）目标客户，是指那些能够给企业带来收益，企业也能满足其需求，企业力图开发其为现实客户的群体。

（4）现实客户，是指企业产品或者服务的现实购买群体。

（5）流失客户，是指那些曾经是企业的客户，但是现在不再购买企业产品或服务的群体。

5．根据客户提供价值的能力划分

（1）灯塔型客户。这类客户对新生事物和新技术非常敏感，喜欢新的尝试，对价格不敏感，是潮流的领先者。当然，这些行为特征背后一定还存在一些基本特征，比如他们往往收入颇丰，受教育程度较高，具有较强的探索与学习能力，对产品相关技术有一定了解，在所属群体中处于舆论领导者地位或者希望成为舆论领导者。灯塔型客户群不仅自己率先购买，而且积极鼓动他人，并为企业提供可借鉴的建议。正是灯塔型客户拥有的这些优秀品质，使其成为众商家愿意倾力投资的目标，这也提升了其交易价值。

（2）跟随型客户。这类客户最大的特点就是紧跟潮流。他们不一定真正了解和完全接受新产品与新技术，但他们以灯塔型客户作为自己的参照群体，他们是真正的感性消费者，在意产品带给自己的心理满足和情感特征，他们对价格不一定敏感，但十分注意品牌形象。

（3）理性客户。这类客户在购买决策时小心谨慎，他们最在意产品的效用价格比，对产品（服务）质量、承诺以及价格都比较敏感。理性客户对他人的建议听取而不盲从，他们一般只相信自己的判断，而且每一次购买决策都需精密计算，不依赖于某一品牌。因此，他们基本不具备交易价值，只能为企业提供客户购买价值、信息价值与口碑价值。

（4）逐利客户。这类客户对价格十分敏感，他们只有在企业与竞争对手相比有价格上的明显优势时才可能选择购买该企业产品。逐利客户的形成可能与他们的收入水平密切相关，其可能处在社会的较底层，对他人的影响力较低，而且其传达的信息也集中于价格方面，因此，逐利客户的口碑价值可以忽略不计。逐利客户只为企业提供最基本的两种价值：购买价值与信息价值。

【案例1.3】戴尔公司的客户细分

戴尔公司拥有基于客户重要性的在线信息政策，公司将客户分为所有客户层、注册客户层、签约客户层和白金客户层四个层次，客户收到的信息数量因他们的客户级别而异。越重要的客户收到的信息越全面，得到的服务也就越广泛，价格也更优惠。其所有客户层客户得到的信息比较广泛，保证在线质量，其中包括产品细节、订购配置一台特殊计算机的能力、报价清单、一般的技术支持、用户论坛以及其他与公司有关的信息。从注册用户开始，公司提供附加的个性化信息。一个注册用户可以要求对有关信息的跟踪，例如，当新的特定信息出现时，就自动发出一个电子邮件，或根据客户定制的在线新闻稿件，提供基于互联网的信息。签约客户层客户的采购历史都得以保存，可以查询这些历史资料，了解累计的销售额，建立习惯链接，客户享有定制化的服务和特殊折扣。以戴尔的大型客户之一——大型数据库软件供应商甲骨文（Oracle）公司为例，只要甲骨文公司一有新进人员报到，戴尔很快就会把该员工所需规格的计算机准备好，新员工很快就可以上网工作了。白金客户得到的服务最具个性化，戴尔公司翻译了18种语言，在36个国家设立了客户网站，白金客户可以在线与产品设计者一起讨论，保证新产品能够充分满足客户的需求。戴尔公司通过向不同层次的客户提供不同层次的信息和不同级别的服务，使公司的活动能够反映客户个人的特殊需求和希望。客户与公司之间方便、灵活的互动，帮助戴尔公司建立并不断加深与客户的关系，使公司从拥有的相对固定的客户群中获得了利益的最大化并使客户关系得到了持久发展。

客户细分是企业实施客户关系管理过程中一个非常重要的环节，企业要选定细分的依据，明确细分标准，将客户分为不同的类别。过于宽泛的客户细分会混淆不同客户的特征，达不到客户细分的目的，而过于细致的客户细分尽管能够识别不同的客户群体，但是会消耗较高的成本，因此，企业要合理地进行客户细分。

1.1.3　客户关系

在客户关系管理过程中，企业与客户的关系不是静止的、固定的，它是一种互动的学习型关系。企业和客户之间要进行互动，即沟通与交流，互相了解和影响，并能够在接触过程中进行学习，从而更好地了解客户并提供更适合的产品或服务。如果说管理的目标是创造客户的话，那么客户关系是企业生存和发展的生命线。建立客户关系是客户关系管理的首要任务，在此基础上需要采取一系列营销措施进一步优化这种关系，加深关系强度，延长关系时间，最大化关系周期内接触的频次，最大化每一次接触给企业带来的利润。

1．客户关系的内涵

客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。这种联系可能是单纯的交易关系，可能是通信联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。客户关系不仅可以为交易提供方便、节约交易成本，也可以为企业深入理解客户的需求和交流双方信息提供机会。客户关系具有多样性、差异性、持续性、竞争性、双赢性的特征。

企业与客户关系状况可以从以下几个方面进行理解。

（1）客户关系长度，也就是企业维持与客户关系的时间长短。通常以客户关系生命周期来表示，分为考察期、形成期、稳定期、衰退期。客户生命周期主要是针对现有客户而言，要延长客户关系，可通过培养客户忠诚，挽留有价值客户，减少客户流失，去除不具有潜在价值的关系等方法来提高客户关系生命周期平均长度，发展与客户的长期关系，将老客户永远留住。

（2）客户关系深度，也就是企业与客户双方关系的质量。衡量客户关系深度的指标通常包括重复购买收入、交叉销售收入、增量销售收入、客户口碑与推荐等。

（3）客户关系广度，也就是拥有客户关系的数量，既包括获取新客户的数量，又包括保留老客户的数量，还包括重新获得的已流失的客户数量。

拥有相当数量的客户是企业生存与发展的基础，因此，需要不断挖掘潜在客户、赢取新客户，尽量减少客户的流失率。同时，要努力保持老客户，由于开发一个新客户的成本是维系一个老客户成本的5倍，所以保持老客户可以节约获取客户的成本。另外，老客户对价格等影响满意度的关键要素敏感性较低，对企业及产品的某些失误更宽容，所以保持老客户可以给企业带来多方面的收益。而对于流失的客户要尽力争取，一方面减少客户的流失；另一方面让已流失的客户重新成为企业的客户。

企业要想取得长期的竞争优势就要维系良好的客户关系，而这种与客户持续的、良好的关系也逐渐成为企业的核心竞争力。企业在加强客户关系的同时，不仅要关注客户关系的物质因素，更要考虑到客户关系的另一个特点，即客户的感觉等其他非物质的情感因素，达到创造新的客户，维持老客户，提高客户的满意度与忠诚度，从而达到提升客户的价值和利润的目的。

2．影响客户关系的因素

面临不断变化的环境，客户每天的需求也在发生变化，很多因素影响着客户及其行为，进而影响着客户与企业之间的关系，改变着客户对企业的价值。

（1）客户自身因素。

客户自身因素包括生理、心理两个方面。客户生理、心理状态，尤其是他们的心理因素对其购买行为有很大的影响。人类的心理过程带有普遍性，是所有个体客户或客户代表在消费行为中必然经历的共同过程，是客户购买心理的共性；客户的个性心理分为个性倾向性（兴趣、动机、爱好、理想信念、价值观等）和个性心理特征（能力、气质、性格等）。其中，需要和动机在客户自身因素中占有特殊重要的地位，与客户行为有直接而紧密的关系——任何客户的购买行为都是有目的或有目标的。需要是购买行为的最初原动力，而动机则是直接驱动力。需要能否转化成购买动机并最终促成购买行为，有赖于企业采取措施加以诱导、强化。

上述因素影响客户在购买活动过程中的行为。如客户购买前的搜集信息和整理信息，在购买中的选择决策和实际购买，以及在购买后的使用、评价、保养、维修，他们的购买行为从萌发到购后评价，处于持续发展的状态中。客户行为过程既是一个具体活动的整体过程，也是一个动态的发展过程。购买后满意是保持客户关系的关键。

（2）外部影响因素。

社会环境因素如经济、政治、法律、文化、科技、宗教、社会群体、社会阶层等，自然环境因素如地理、气候、资源、生态环境等，都会对客户关系产生重要的影响。例如，技术的进步使得那些采用了新技术的产品更加吸引客户；社会经济的衰退造成客户的消费能力下降；生态环境的恶化使得客户对环保性产品的需求增加。这些外部影响因素都会左右客户的行为，影响客户关系的变化。

（3）竞争性因素。

竞争性因素包括产品、价格、销售渠道、促销、公共关系、政府关系等。竞争对手的价格策略、渠道策略、促销活动、公共关系状态、政府关系等，都直接影响着客户的购买行为。企业不能只管理自己的客户关系，还要与竞争对手的客户关系进行比较，才能发现问题，不断改进自己的客户关系。

（4）客户的购买体验。

客户决策过程分为认识需要、收集信息、评价选择、决定购买、购后感受等阶段。购买决策内容包括客户的产品选择、品牌选择、经销商选择、时机选择、数量选择等。产品竞争激烈的时候，决定获得或者维持客户的已经不再是产品本身了，而是客户的购买体验。企业不仅仅是卖产品，而且也是卖服务加感觉，即卖一种符合客户需求甚至引导客户需求的东西。不同的企业给客户提供的产品内容是不同的，这中间的差距会给客户带来不同的体验。

总之，影响客户行为的因素是全面的、动态的，各种因素是共同作用的，所以企业必须及时掌握客户动态，有针对性地采取措施管理客户关系。

3．客户关系的类型

客户关系的类型有很多种分类方法。一些学者从供应链的角度将客户关系分成4类：买卖关系、优先供应关系、合作伙伴关系及战略联盟关系。

（1）买卖关系。一些企业与其客户之间的关系维持在买卖关系水平，客户将企业作为一个普通的卖主，销售仅仅被认为是一次公平交易，交易目的简单。企业与客户之间只有低层次的人员接触，企业在客户企业中知名度低，双方较少进行交易以外的沟通，客户信息极为有限。客户只是购买企业按其自身标准所生产的产品，企业维护关系的成本与关系创造的价值均极低。无论是企业损失客户还是客户丧失这一供货渠道，对双方业务都无太大影响。

（2）优先供应关系。企业与客户的关系可以发展成为优先选择关系。处于此种关系水平的企业，其销售团队与客户企业中的许多关键人物都有良好的关系，企业可以获得许多优先的甚至独占的机会，与客户之间信息的共享得到扩大，在同等条件下乃至竞争对手有一定优势的情况下，客户对企业仍有偏爱。

在此关系水平上，企业需要投入较多的资源来维护客户关系，主要包括给予这些客户销售优惠政策，优先考虑其交付需求，建立团队，加强双方人员交流等。此阶段关系价值的创造主要局限于双方接触障碍的消除、交易成本的下降等“降成本”方面。企业对客户信息的利用主要表现在战术层面，企业通过对客户让渡部分价值来达到交易长期化之目的，可以说是一种通过价值向客户倾斜来换取长期获取价值的模式，是一种“不平等”关系。客户由于优惠、关系友好而不愿意离开供应商，但离开供应商并不影响其竞争能力。优先供应关系的核心是价值在供应商与客户之间的分配比例和分配方式。

（3）合作伙伴关系。当双方的关系存在于企业的最高管理者之间，企业与客户交易长期化，双方就产品与服务达成认知上的高度一致时，双方进入了合作伙伴阶段。

在这个阶段，企业深刻地了解客户的需求并进行客户导向的投资，双方人员共同探讨行动计划，企业对竞争对手形成了很高的进入壁垒。客户将这一关系视为垂直整合的关系，客户企业里的成员承认两个企业间的特殊关系，他们认识到企业的产品和服务对他们的意义，客户对企业有着很强的忠诚度。在此关系水平上，价值由双方共同创造，共同分享。企业对客户成功地区别于其竞争对手、赢得竞争优势发挥重要作用。双方对关系的背弃均要付出巨大代价。企业对客户信息的利用表现在战略层面，二者关系的核心由价值的分配转变为新价值的创造。

（4）战略联盟关系。战略联盟是指双方有着正式或非正式的联盟关系，双方的近期目标和愿景高度一致，双方可能有相互的股权关系或成立合资企业。两个企业通过共同安排争取更大的市场份额与利润，竞争对手进入这一领域存在极大的难度。现代企业的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是一个供应链体系与另一个供应链体系之间的竞争，供应商与客户之间的关系是“内部关系外部化”的体现。

这四类关系并无好坏优劣之分，并不是所有企业都需要与客户建立战略联盟。只有那些供应商与客户之间对彼此具有重要意义且双方的谈判能力都不足以完全操控对方，互相需要，又具有较高转移成本的企业间，建立合作伙伴以上的关系才是恰当的。而对大部分企业与客户之间的关系来说，优先供应商级的关系就足够了。这是因为关系的建立需要资源，如果资源的付出比企业的所得还多，那么这种关系就是“奢侈的”。

4．发展客户关系的方法

要留住客户，提高客户的忠诚度，可以在正确识别客户的基础上按照以下三个步骤发展客户关系。

（1）对客户进行差异分析。客户之间的差异主要在于两点：第一，客户对于企业的商业价值不同；第二，客户对于产品的需求不同。因此，对客户进行有效的差异分析，可以帮助企业区分客户、了解客户需求，进而更好地配置企业资源，改进产品和服务，牢牢抓住客户，取得最大的利润。

（2）与客户保持良好的接触。客户关系管理的一个主要组成部分就是降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收效。前者可以通过开拓“自助式”接触渠道来实现，用互联网上的信息交互来代替人工的重复工作。后者的实现需要更及时充分地更新客户的信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述客户需求画面。具体地讲，也就是把与客户的每一次接触或者联系放在“上下”的环境中，对于上一次接触或者联系何时何地发生，都应该清楚了解，从而可以在下次继续下去，形成一条连续不断的客户信息链。

（3）调整产品或服务以满足每个客户的需要。要进行有效的客户关系管理，将客户锁定在“学习型关系”之中，企业就必须因人而异提供“个性化”的产品或服务，其调整点不仅仅是最终产品，还应该包括服务。

客户关系的进展程度与企业客户管理和服务水平紧密相关，建立客户关系的过程还要注重对客户进行感情投资，与客户接触的各个方面让客户感到亲切；尽可能给客户带来更多方便和更多选择；为客户提供个性化的服务，更有效地满足客户需求；提供快速、有效的客户服务，建立客户服务快速反应机制。

【案例1.4】银行“VIP”客户持特权在网点不用排队遭白眼

如今几乎各家银行都有自己的贵宾客户，这些客户拥有高出常人许多的资产，银行也给他们提供理财优先等系列“特权”。这本无可厚非，可在一些特定的情况中，银行对贵宾客户的承诺虽然实现了，却落得贵宾客户和普通客户“两头不讨好”的尴尬境地。

例子1

对南京市民杨女士来说，年前的一桩“意外”令她到现在还耿耿于怀。昨天她告诉记者，去年12月31日下午，她到某银行准备提取10万元现金。到银行一看，足足有30个人在等待“叫号”。这时她想起来自己有该行的贵宾卡，可以享受优先权而不用排队，就出示给大堂经理看。于是大堂经理便把她领到最前面。

这一“插队”本来就让后面的顾客很不耐烦，而无巧不成书的是，她的贵宾卡有只要满5 000元即会转存定期的设置，也就是说，那天她想要取10万元现金，就必须先一笔笔终止定期，然后再一笔笔地取出，这样一来，银行为杨女士提供服务居然用了将近半小时！取完钱她才猛然发觉大堂内所有等候的人都在对她怒目而视，有人竟然还用南京话骂了她一句。

“我是因为在这家银行存了50万元，他们才建议我办这张卡，说能享受优先服务，又不是我走后门插队。”杨女士难受地说，为此她自己元旦都没过好，“银行的确让我享受到贵宾待遇，可我脸红了，因为受不了舆论的压力，最后我几乎是落荒而逃，好像我做错了似的。”

例子2

无独有偶，日前，一位外地储户也在国内一个大型理财网站上发帖，以“某行，请赶快抽自己一个大嘴巴！”为题，诉说了自己遇到贵宾客户不排队的窝火经历。原来，这位储户在某行营业厅内用“取号机”取了号码，依次排队时，忽然听到银行工作人员对大伙说，各位对不起了，刚才来的一位是我行“贵宾”，所以得让他优先办理。这下，轮到号的人不干了，马上质问。经理出来跟大家解释道：“我们对贵宾的承诺服务就是优先办理。”

最让人窝火的是，贵宾办完业务转身向外走时，经理非但不对被犯的“众怒”道歉，反而附在贵宾耳边连连说“让您不愉快了……”这位发帖的储户愤然指出，这就是我们以人为本的银行制度吗？

案例分析：在进行客户管理时，既要确保重要大客户的优先服务，也要照顾到中小客户的服务质量。一般来说，对于大客户，要给予充分重视，实施重点服务，满足这些客户的个性化需求；而对于小客户（普通客户），则要用标准化服务满足他们的需要，实现规模经济，这种服务的底线是不能引发客户的不满，因为小客户数量众多，他们的不满意会带来广泛的负面口碑相传，这给企业带来的损失是巨大的。

1.1.4　客户价值

客户价值研究是客户关系管理领域的一个研究热点，国内外的学者在客户价值的定义、评价、量化、优化以及相关的管理应用方面都展开了深入的研究。客户价值是客户细分管理的基本依据，企业通过客户价值分析，能够真正理解客户价值的内涵，从而针对不同的客户进行有效的客户关系管理，使企业和客户真正实现“双赢”。

1．客户价值的含义

从不同的角度出发，客户价值有许多种定义和计算方法，此外还出现了许多种不同复杂程度的客户价值计算模型。

有学者对客户价值的界定以客户价值——客户响应作为指标，进行客户分类，得到4种客户类型：最佳客户群是具有价值且有回应的客户，是企业的目标客户；奇异客户群拥有价值，但并不倾向于与企业建立关系；致命诱惑客户群对企业的响应很高，但却相对无利可图；幽灵客户群是相对低价值且无回应的客户。该研究认为企业的资源最好用在客户价值高并且有回应的客户群上。

也有学者将客户价值定义为客户利润，以客户价值——客户忠诚作为客户细分的两个指标，构造客户价值——忠诚度矩阵，将客户分成4类：高客户价值、高忠诚度的客户被称为黄金客户；高客户价值、低忠诚度的客户被称为风险客户；低客户价值、高忠诚度的客户被称为边际客户；低客户价值、低忠诚度的客户被称为垃圾客户，他们无需企业提供过多的客户服务。这些学者还针对不同的客户类型提出了客户关系的不同发展策略。

还有学者将客户价值定义为企业的决策者从客户关系中所感受到的收益与付出之间的权衡。这里的收益和付出既包括货币因素，又包括诸如情感等非货币因素。该定义将客户价值的非货币因素和货币因素置于同等重要的地位，突出强调了客户价值的非货币价值。

随着研究的不断深入，有学者从客户对企业的时间价值的角度进行客户价值的研究，该研究突出了客户生命周期对企业的价值，将时间价值作为一个衡量客户价值的重要参数，提出了客户终身价值的概念。

本书从客户和企业的角度给出客户价值的定义：从客户的角度看，客户需要从购买的企业的产品或服务中得到需求的满足，因此，客户所认为的客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即客户从企业为其提供的产品或服务中所得到的满足。从企业的角度看，企业需要从客户的消费购买中实现企业的收益，也就是客户的盈利能力，因此，企业所认为的客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品或服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即客户为企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期。因为一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一客户价值的衡量是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。

2．客户价值分析的意义

对客户价值的理解是企业管理的关键，如果没有评价客户价值的要素标准，就无法使企业的客户价值最大化。如果不知道客户的价值，企业就很难判断什么样的市场策略是最佳的。因为企业不知道自己的客户现在值多少钱，所以可能浪费企业的资源，企业可能不知道什么样的客户是有价值的，也不知道企业应从竞争对手那里抢过多少客户。这样一来，企业就很盲目。假如每一个客户一直都是一样的，有着同样的价值，这也就不成问题。但是实际上情况并非如此，在企业的客户群中，客户的盈利能力是有很大区别的。各种商业广告和促销活动在每一个客户上的分摊是差不多的，但是不同的客户产生的影响却既可能是积极的，也可能是消极的。一般而言，在客户身上花的钱越多，他们保持更高的价值的可能性就越大。对于企业而言，投资回报率是很重要的指标，所投入的资金必须与从中获得的收益相符。而客户价值可以帮助企业很清楚地发现有一些客户比其他客户更值钱，而通过客户价值分析可以有效地帮助企业发现哪些客户最有价值并应该为获得或保留这些客户投入多少。

【案例1.5】实施以客户为中心的管理理念提高客户价值

IBM几十年如一日地为顾客提供优质服务，这奠定了公司繁荣兴旺的基础。它拥有40多万雇员、500多亿美元的年销售额，年利润超过60亿美元，在世界上几乎每个国家都设有办事机构，其宏大的规模和显著的成就举世瞩目。IBM的成功秘诀在于它多年奉行“卓越的企业伦理”。公司创始人沃森为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质服务”的宗旨，明确提出了“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的三大原则，这三大原则后来发展为“尊重个人、服务和完美主义”三大信条，这就是今天IBM的经营哲理。IBM还首创了“销售和服务是营销功能中不可分割的两部分”这一思想理念。它的成功主要得益于它那无懈可击的服务策略。

IBM并不是一个专业的搬家公司，但当一个大客户决定搬迁时，它的服务人员总是会尽心尽力地帮助客户。当麦道自动化公司把它设在圣路易斯的总部搬进一座7层楼的学校时，为了重新安装麦道公司的计算机系统，IBM的24名服务人员分三组，一天24小时连轴转，用1 700多个工时，完成了这项艰巨的系统联接工作。正是IBM这样坚持不懈为顾客提供优质服务的经营思想和行动，铸就了它的成功。

案例分析：IBM成功的经验证明，重视增加客户所得价值或可能增加的客户所得价值，企业才有望实现持续发展；而企业怎么做，取决于其观念如何，所以“以客户为中心”的观念是提高客户价值的核心。

1.2　客户管理的内容与任务

1.2.1　客户管理概述

由于不同研究者和使用者的出发点与观念不同，客户管理的定义也有所不同。有的认为客户管理就是如何管好客户，而有的认为客户管理就是客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）。事实上，对于什么是客户管理，目前在学术界和企业界都还没有一个统一的定义。总结国内外学术界和企业界的多种观点，结合目前客户管理的一些新特点，本书对客户管理定义如下：客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息，把握客户需求特征和行为偏好，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略和措施。

1．客户管理的含义

根据客户管理的定义，可以将这个定义扩展，其含义描述如下。

（1）客户管理不是一个简单的概念或者方案，它是企业的一种管理理念和经营战略，贯穿于企业每个部门和经营环节，其目的在于理解、预测、管理企业现有的和潜在的客户。

越来越多的企业管理人员意识到客户管理不仅仅是营销部门和客户服务部门的责任，而且是贯穿整个组织内的、跨越不同职能部门之间的一个根本性经营战略。它涉及企业战略、过程、组织和技术等方面的变革，使企业能更好地围绕客户行为来有效地搞好自己的经营。

（2）客户管理是现代管理思想与科技的结合。信息技术的引入，使得客户信息的积累和共享更为有效，如一些新技术（知识发现技术、数据仓库技术、数据挖掘技术等）有效地促进了数据获取、客户细分和数据挖掘。

（3）客户关系管理（CRM）是客户管理的一部分。CRM始于对客户行为和特性的深入分析，以取得对客户偏好、愿望和需求的完整认识，然后应用这些信息去制定营销战略、编制营销计划和发起营销活动。同样，客户管理也必须以与客户之间的互动接触为基础。

（4）客户管理的目的是实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。事实上，客户价值最大化和企业收益最大化是一对矛盾统一体。坚持以客户为中心、为客户创造价值是任何客户关系管理战略必须具备的理论基石。而企业是以盈利为中心的组织，追求利润最大化是企业存在和发展的宗旨。客户价值最大化意味着穷尽企业的资源和能力去全面满足所有客户的需求，这样做必然会增加公司的成本，降低公司的利润。不过，为客户创造的价值越多，越可能增强客户的满意度，提高客户的忠诚度，从而实现客户挽留，有利于增加客户为企业创造的价值，可最大化企业收益。

【案例1.6】格力空调的客户管理

经销商与厂商之间应该建立利益共同体，一切按制度办，不存在谁控制谁，这是格力空调的原则。一天，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商来格力厂家要求特殊待遇，语气中透出不容商量的傲慢，格力非但没有理会他，反而狠狠反击，把他开除出了格力经销网。对此格力的理由是，许多空调厂家往往纵容销售商，允许他们跨地区经营，这样本地小经销商根本竞争不过，也就把市场搞乱了。而格力这样做可以让经销商们产生无论实力大小格力均平等视之的感觉，等于给众多的小经销商们吃了一颗定心丸。

为了更好地帮助经销商，发挥经销商的作用，格力规定，凡格力营销业务员不允许拿回扣，拿一分钱就立即开除。业务员只负责协调，不负责发展网络，对业务员的考核不以销售额来衡量，而是看其与经销商沟通的工作量、市场调研、价格监督的工作量，以及诸如重视客情维护，为经销商建立档案等。同时把经销商分为一级、二级，每个地区都只有有限的几个一级经销商，由一级经销商发展二级经销商，并针对不同的规模制定不同的返利标准。

这样，企业与经销商之间的关系就更加协调和紧密了，格力的经销网迅速膨胀，销量也跃居全国市场前列。

2．客户管理的原则

（1）客户管理是一个动态的过程。因为客户的情况是不断变化的，所以客户的资料也要不断加以更新。

（2）客户管理要突出重点。对于重点客户或大客户要予以优先考虑，配置足够的资源，不断加强已建立的良好关系。

（3）灵活有效地运用客户的资料。对于数据库中的客户资料要善加利用，在留住老客户的基础上，不断开发新客户。

（4）客户管理最好的办法是由专人负责，以便随时掌握客户的最新情况。

客户是一个企业的利润中心，管好了客户就是管好了“钱袋子”。客户管理的核心是制度化、日常化、规范化、专人负责。只有这样才能落实到实际工作中去，也才能真正管好客户。

1.2.2　客户管理的内容

客户管理的基本过程是对客户信息进行分析处理并做出决策的过程。因此，客户管理最主要的内容包括以下三个部分。

1．营销过程管理

在现代客户管理中，营销过程管理是非常重要的部分，营销过程决定着营销结果，没有过程的结果是没有用处的。一般来讲，营销过程可分成4个阶段：兴趣需求收集阶段、方案设计阶段、营销阶段和跟踪阶段。同时将跟踪计划与业务计划结合起来进行，把计划分为日程表、周计划和月计划。日程表主要报告当天的事情进展如何；周计划报告客户的状态有没有改变；月计划报告有没有完成计划。日、周、月3个阶段的工作都是可以量化的，根据这些量化的数据可预测下个阶段的工作。在营销管理中注重管“过程”，并不是说就不管“结果”。在客户管理的理念中，将最终结果分割成为阶段性的结果，前阶段的结果就是下一阶段开始的前提，周而复始、不断循环。从这个意义上说，客户关系管理只有分号，而没有句号。

2．客户状态管理

除了管理过程以外，对客户状态的分析与管理在客户管理中也非常重要，这实际上可以看作是营销过程管理的基础。通过客户管理，深入分析和了解处于动态过程中的客户状况，从而清楚不同客户的利润贡献度，使得营销员能够选择应该供应何种产品给何种客户，以便在合适的时间，通过合适的渠道去和客户做交易。

3．客户成本管理

现代客户管理所创造的全新的商业模式，将彻底改变客户服务机械的作用。只有真正准确地预测客户服务的成本，才能估算出每一元钱的回报。预先知道每一位客户能产生多少业务，可能购买什么以及建立和维护与其客户关系的成本是多少，使得企业可以根据每个客户盈利的潜能来提供相应水平的服务。

传统的理念认为，“客户就是上帝”，而现代客户管理的理念则认为，“客户并非都是上帝”。统计数据表明，有相当比例的客户是会让企业产生亏损的，如服务费用过高的客户，形成呆账、死账的客户，带来诉讼的客户等。在有些企业，其20%的客户带来的收入是平均所花费成本的6倍以上，而最底层的20%的客户所花费的成本却只是他们所带来收入的3～4倍。

1.2.3　客户管理的任务

客户管理的任务主要体现在市场营销、销售实现、客户服务和决策分析四个方面，这些都是客户与企业发生关系的重要方面。从这几个方面着手才能保证客户管理业务的实现，从而实现资源的整合和协调，确保客户体验的一致性。

1．市场营销

客户管理中的市场营销不仅包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化，还包括对整个系列的商机测量、获取和管理，以及营销活动管理和实时营销等，它贯穿于整个营销过程。个性化和一对一成为营销的基本思路与可行做法，最初在与客户接触中企业需要实际测量客户的需求，针对具体目标群体开展集中的营销活动。营销既要符合互动的规范，又要针对客户的喜好和购买习惯。实时营销的方式转变为电话、传真、电子网站等的集成，旨在使客户以自己的方式、在方便的时间获得他需要的信息，形成更好的客户体验。在获取商机和客户需求信息后，及时与销售部门合作以激活潜在的消费行为，或与相关职能人员共享信息，改进产品或服务，从速、从优满足客户的需求。

2．销售实现

客户管理扩展了销售的概念，从销售人员的不连续活动到涉及公司各职能部门和员工的连续进程都纳入了销售实现中。销售人员及其他员工与潜在客户的互动行为、将潜在客户发展为现实客户并保持其忠诚度是关系到企业是否盈利的核心工作。因此，客户管理对于销售实现是十分重要的，在具体流程中它被拓展为包括销售预测、过程管理、客户信息管理、建议产生及反馈、业务经验分析等一系列的作业。

3．客户服务

客户管理与传统商务模式相比，最明显的改进之一，就是把客户服务视为最关键的业务内容，视同企业的盈利来源而非纯成本开支。企业提供的客户服务已经超出传统的帮助平台，成为能否保留并拓展市场的关键，只有提供更快速和周到的优质服务，才能吸引和保持更多的客户。客户服务必须能够积极、主动地处理客户各种类型的询问、信息咨询、订单请求、订单执行情况反馈，并提供高质量的现场服务。同时，客户服务中心已经超出传统的电话呼叫中心的范围，向可以处理各种通信媒介的客户联络中心演变，接受并使用如e-mail、传真、网络及其他任何客户喜欢使用的方式。越来越多的客户通过网络查询产品、发出订单，而且对企业提供自助服务的要求也越来越高。

【案例1.7】 一次良好的客户服务

一位女士决定买一辆车，并且想买一辆好车。她最初定下的目标是买一辆日产车，因为她听朋友说日产车质量较好。

在跑了大半个北京城、看了很多售车点并进行了反复的比较后，她却走进了她家附近一个新开的上海通用汽车特约销售点。接待她的是一个姓段的客户服务员。一声亲切的“您好”，接着是规范地请坐、递茶，这让黄女士感觉相当热情。仔细听完黄女士的想法和要求后，段先生陪她参观并仔细地介绍了不同型号别克轿车的性能，有时还上车进行示范，请黄女士体验。对于黄女士提出的各种各样的问题，段先生都耐心、形象、深入浅出地给予回答，并根据黄女士的情况与她商讨最佳购车方案。

黄女士特别注意到，在去停车场看车、试车的路上，天正下着雨，段先生熟练地撑起雨伞为黄女士挡雨，却把自己淋在雨里。在这一看车、试车的过程中，黄女士不仅加深了对别克轿车的了解，还知道了别克轿车的服务理念及单层次直接销售的好处，她很快就改变了想法，决定买一辆“别克”。

约定提车的那一天，正好是中秋节。黄女士按时前来，但她又提出了新的问题：她自己开车从来没有上过马路，况且又是新车，不知如何是好。段先生想了想，说：“我给您开回去。”由于是中秋节，又已经接近下班时间，大家都赶着回家，路上特别堵。短短的一段路，竟走了近两个小时，到黄女士家时已经是晚上6点半了。在车上，黄女士问：“这也是你们别克销售服务中规定的吗？”段先生说：“我们的销售服务没有规定必须这么做，但是我们的宗旨是要让客户满意。”黄女士在聊天当中得知段先生还要赶往家中与家人吃团圆饭，所以到家后塞给他一点钱，让他赶紧打车走。段先生却怎么也不肯收，嘴里说着“没事，没事”，一会儿就不见踪影了。

一段时间后，黄女士发现汽车的油耗远大于段先生的介绍，每百公里超过了15升。她又找到了段先生询问原因，段先生再一次仔细讲解了别克车的驾驶要领，并告诉她节油的“窍门”，还亲自坐在黄女士旁边，耐心地指导她如何操作。一圈下来，油量表指示，百公里油耗才11升。接下来，黄女士和其他别克车主一样，与段先生成了熟悉的朋友。她经常会接到段先生打来询问车辆的状况和提供咨询的电话，上海通用汽车也按时寄来季刊《别克车主》。黄女士逢人便说：别克车好，销售服务更好！

4．决策分析

客户管理的另一个重要方面在于创造和具备了使客户价值最大化的决策与分析能力。首先，可以通过对客户数据的全面分析来规范客户信息，消除交流和共享的障碍，并测量用户的需求、潜在消费的优先级，衡量客户满意度，以及评估客户带给企业的价值，提供管理报告、建议完成各种业务的分析；其次，在统一的客户数据基础上，将所有业务应用系统融入到分析环境中开展智能性分析，在提供标准报告的同时提供既定量又定性的即时分析，分析结果反馈给管理层和企业各职能部门，这样增加了信息分析的价值，以便企业领导者权衡信息，从而做出全面、及时的商业决策。

1.2.4　客户管理的流程

客户管理首先应当对客户进行识别和选择，以支持企业在合适的时间和合适的场合，通过合适的方式，将价格合适的产品和服务提供给合适的客户。客户管理的基本流程如下。

1．客户信息资料的收集

客户信息资料的收集主要是指收集、整理相关资料，分析谁是企业的客户，客户的基本类型及需求特征和购买愿望，并在此基础上分析客户差异对企业利润的影响等问题。

收集、整理和分析客户信息的目的是分辨一般客户、合适客户和关键客户，这是客户管理的基础；与合适客户和关键客户建立深入关系，并根据客户信息制定客户服务方案，来满足客户的个性化需求，提高客户价值。

2．客户信息分析

客户信息分析不能仅仅停留在对客户信息数据的分析上，更重要的是要对客户的态度、能力、信用、社会关系进行评价。具体包括以下内容：①客户是关键客户还是合适客户；②哪些客户在什么期间导致了企业成本的增加；③企业本年度最想和哪些企业客户建立商业关系；④本年度有哪些合适或关键客户，他们对企业的产品或服务提出了几次抱怨；⑤去年最大的客户是否今年也购买了不少产品；⑥哪些客户已把目光转向别的企业。

3．客户信息交流与反馈管理

客户管理过程就是与客户交流信息的过程，实现有效的信息交流是建立和保持企业与客户良好关系的途径。客户反馈可以用来衡量企业承诺目标实现的程度，对及时发现客户服务过程中的问题等方面具有重要作用。

4．客户服务管理

客户服务管理的主要内容有：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；客户的分类分级管理；搜索和跟踪与业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；建立客服问题及其解决方法的数据库。

5．客户时间管理

客户时间管理的主要内容有：进行客户管理日程安排，设计程序使客户与活动计划冲突时系统即时提示；进行客服事件和团队事件安排；查看团队中其他人的安排，以免发生冲突；把事件的安排通知相关的人；任务表、预算表、预告与提示、记事本、电子邮件、传真以及配送安排等。

模拟实训

【实训主题】

理解客户细分与客户管理

【实训地点】

教室（有计算机及网络，保证每个小组一台计算机）。

【实训任务】

根据下列背景材料，运用客户细分理论以及客户管理的思想，分小组完成案例分析报告的撰写任务，要求提交word版或ppt版。

【背景材料】

麦当劳对客户的细分与管理

麦当劳的客户群，如果按照年龄可以分为5～14岁、15～20岁、21～30岁、31～45岁、45岁以上几类客户群，核心客户群如果按照消费能力可能是21～30岁这一类，但是经过研究会发现，麦当劳的核心客户群是5～14岁这一类。为什么呢？这要从二十几年前麦当劳刚刚进入中国的时候说起。

麦当劳在刚刚进入中国的时候，是在北京王府井的十字路口开设了一家两层楼的独立餐厅。那时，麦当劳对于大多数中国消费者来说是一种新鲜事物。能够勇于尝试的消费者，多数集中在有一定消费能力的30岁左右的人员，可是这些人在品尝了麦当劳之后，普遍鲜有回头。经调查发现，多数人认为麦当劳的口味不行，比起老北京炸酱面，他们觉得后者更有味道。

由于中国人的饮食文化的问题，麦当劳不可能在现有的有潜力的消费群体中建立自己的消费群，如果想扭转这样的局面，必须从改变消费者的饮食文化习惯开始。而改变饮食习惯必须从儿童抓起，特别是5岁左右的儿童。

经医疗研究，儿童大体是在5岁左右才会形成口味习惯，就是所谓的喜欢酸的、甜的还是辣的等。如果能够让这些孩子们从小吃上麦当劳，培养他们的饮食习惯，等到他们长大的时候将是麦当劳的忠实消费者，同时他们的孩子也会继承父母的习惯，成为麦当劳的常客。

由此可见，儿童毋庸置疑的是麦当劳的核心客户，为此麦当劳的营销策略必须紧紧地围绕这样的核心客户群展开。

儿童是核心客户，但是儿童缺乏自主意识，如何吸引儿童就变成了问题的关键。麦当劳发现在儿童看来吃与玩儿之间，玩儿往往比吃重要得多，通过玩儿增强对儿童的吸引力就成为了极好的营销策略。为此麦当劳无论从餐厅装饰到整体布局都体现了儿童的特色，而不是成人的特色。

所有的麦当劳均有儿童乐园，同时免费为学生提供自习时间，服务生带领小朋友做广播体操，为小朋友庆祝生日并赠送生日礼物，等等。据说有很多小朋友就是为了得到礼物，一年中过了十几次生日。

以上活动足见麦当劳在儿童客户身上的良苦用心，这些都是因为儿童是麦当劳的核心客户。现在我们看到的二三十岁的强力消费群，都是麦当劳十几年前培养的结果。因此，儿童才是麦当劳的客户源泉，是真正意义上的核心客户。

【实训过程设计】

（1）分组开展实训，根据实际情况每组6～10人。在有互联网的多媒体教室进行实训，确保每小组一台电脑。

（2）阅读案例前，由指导教师布置实训任务，提出完成任务的要求。

每组提交一份案例分析报告（可以是word版，也可以是PPT版），分析报告的至少由以下四部分构成：案例概述，问题识别与分析，解决对策，体会与启示。注意运用本章所学到的客户细分等客户管理理论。

（3）教师组织学生阅读案例、分组讨论。

（4）根据讨论内容撰写案例分析报告，可利用互联网查找相关信息，完善报告。

（5）教师对提交的分析报告评分，请完成较好的小组上台展示成果。

（6）教师对全过程点评，对本次实训进行总结。

综合练习

一、简答题

1．什么是客户？客户有哪些类别？

2．客户与顾客有什么异同？

3．如何提高客户价值？

4．什么是客户管理？它与市场营销管理的关系如何？

5．客户管理的任务和流程是什么？

二、案例分析题

屈臣氏个人护理用品商店的客户细分

屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商、香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。

在实施客户关系管理过程中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导“健康、美态、欢乐”经营理念，锁定18～35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄长一些的女性大多早有自己固定的品牌和生活方式。

深度研究目标消费群体心理与消费趋势，使自有品牌产品从品质到包装全方位考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。

依靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，“屈臣氏”就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水，不论是造型还是颜色，都可以看出“屈臣氏”与其他产品的不同。

自有品牌在屈臣氏店内是一个独特的类别，消费者光顾屈臣氏不但选购其他品牌的产品，也购买屈臣氏的自有品牌产品。自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向和根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念。通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的实销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商而不是制造商提出新产品的开发设计要求具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，还在降低风险的同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。

“买贵退差价”、“我敢发誓保证低价”是屈臣氏的一大价格策略，但屈臣氏也通过差异化和个性化来提升品牌价值，一直以来并不是完全走低价路线。最近屈臣氏推出了贵宾卡，加强了对顾客的价值管理。凭贵宾卡可以购物积分并用积分换购店内任意商品，部分产品享受8折优惠。凭贵宾卡购物每10元获得一个积分奖赏，每个积分相当于0.1元的消费额。积分可以随心兑换，有多种产品供选择，也可以累计以体验更高价值的换购乐趣。还有额外积分产品、贵宾折扣和贵宾独享等优惠。相信这些举措将给顾客带来更多的消费乐趣。

回答以下问题。

1．屈臣氏是如何进行客户细分的？

2．屈臣氏是如何创造客户价值的？